Производственники и коммерсанты: в чём разница и почему это важно для руководителя
Один бизнес строится вокруг процесса и продукта. Другой — вокруг сделки, клиента и людей. Управлять ими одинаково — не всегда хорошая идея.
Часто слышу от собственников: «У меня производство» или «У меня торговля». Но на деле всё не так просто. Условно компании можно разделить на два типа — по тому, где находится их центр тяжести.
От этого зависит, как управлять людьми, что их мотивирует и почему одни изменения проходят легко, а другие — со скрипом.
Сразу важная оговорка
Здесь нет правильного и неправильного, хорошего и плохого. Это особенности компании — примерно так же, как у человека есть рост, вес, опыт и таланты.
Понимание этих особенностей помогает принимать более эффективные управленческие решения и получать лучшие результаты.
Где находится центр тяжести?
Не в названии компании и не в организационной структуре. Речь о том, вокруг чего фактически строится работа.
Производственные компании
на процессе
Если вы производите приборы, мебель, детали, еду, одежду — ваш бизнес крутится вокруг продукта и технологии.
Здесь важны стандарты, качество, дисциплина, оборудование. Люди встроены в цепочку. Один не сделал — остановился цех.
Стабильность и качество
Процесс, технология, стандарт
Мастерство и профессионализм
Ошибка может нарушить всю цепочку
Коммерческие компании
на людях
Если вы продаёте, оказываете услуги, работаете с клиентами — бизнес в значительной степени строится вокруг сделки и отношений.
Здесь важны скорость, гибкость, инициатива, умение договориться. Один сильный менеджер может принести больше, чем десять средних.
Скорость и результат
Клиент, сделка, отношения
Гибкость и инициатива
Свобода может превратиться в хаос
Порядок, мастерство и предсказуемость
Люди в производственной культуре привыкают работать по регламенту. Они ценят стабильность, порядок и мастерство.
Хороший токарь или наладчик — это человек, который годами оттачивал навык. Он может не любить, когда его постоянно дёргают, меняют задачу и требуют «быстро перестроиться».
Почему изменения здесь могут идти тяжелее
Не потому, что люди «плохие» или не хотят развиваться. Любая перестройка — потенциальный риск для процесса.
Меняете поставщика или внедряете новое оборудование — нужно всё проверить, обучить людей, предусмотреть сбои и подстраховаться. Ошибка может стоить дорого.
Мотивация здесь тоже может отличаться. Производственник не обязательно ориентирован только на деньги.
Ему может быть важно, чтобы его уважали как мастера, чтобы инструмент был хорошим, процессы — понятными, а работа не превращалась в постоянный аврал.
Свобода, скорость и результат
Коммерсанты часто хуже переносят чрезмерно жёсткие регламенты. Им необходимо пространство для манёвра.
Для многих важны свобода, признание и понятная связь между результатом и вознаграждением.
Почему изменения здесь могут идти быстрее
Коммерсанты способны быстро адаптироваться, когда понимают выгоду и видят возможность получить лучший результат.
Но у этой гибкости есть обратная сторона — хаос. Без достаточных правил люди могут перестать следовать стандартам, начать тянуть одеяло на себя и конфликтовать.
Здесь мотивация сильнее связана с результатом. Если менеджер верит в продукт и видит, что его усилия действительно вознаграждаются, он может работать с совершенно другой энергией.
Если он не верит в то, что продаёт, одних KPI может оказаться недостаточно.
Где ломается управление
Одна из частых ошибок — переносить управленческие подходы из одной культуры в другую без адаптации.
«Давайте быстрее!»
В производственную компанию приходит руководитель из торговли. Собирает цех и говорит:
«Ребята, клиент ждёт. Давайте быстрее. Вот вам KPI».
Люди привыкли к размеренности и контролю качества. Если просто увеличить давление, результатом могут стать текучка, брак и накопленные обиды.
«Всё по инструкции!»
В коммерческую компанию приходит руководитель с производственной культурой.
Отчёт по каждому звонку. Инструкция на каждое действие. Контроль каждого шага.
Менеджеры начинают задыхаться от контроля. Сильные сотрудники могут уйти туда, где у них больше пространства для самостоятельности.
При чём здесь пирамида Дилтса
Я использую уровни пирамиды Дилтса как один из способов посмотреть, где именно находится проблема.
Условия и поведение
Проблема нередко находится в очень конкретных вещах:
- нет нужного инструмента;
- неудобный график;
- не хватает людей;
- нет понятных стандартов;
- не хватает навыка или обучения.
Убеждения и идентичность
Иногда внешние условия нормальные, а результат всё равно не появляется:
- менеджер не верит в продукт;
- не понимает, зачем ему это;
- не видит смысла в своей работе;
- не принимает роль продавца;
- не видит себя как помощника клиента.
Что делать руководителю
Определите центр тяжести
Не по названию отдела, а по культуре. Что у вас в центре: процесс или человек? Стабильность или скорость?
Не копируйте чужие методы
Не внедряйте инструмент только потому, что он модный или отлично сработал в другой компании. Он должен соответствовать вашей реальности.
Разделяйте управление
Если компания гибридная — а таких большинство — для производства могут работать одни подходы, а для продаж совершенно другие.
Задавайте разные вопросы
В производстве: «Что мешает тебе работать?»
В коммерции: «Что тебя останавливает?»
Одна компания — разные вопросы
Что тебе мешает работать?
Какой инструмент нужен?Чего не хватает?
Где ломается процесс?
Что тебя останавливает?
Ты веришь в продукт?Что мешает продавать?
Что для тебя здесь важно?
Не нужно всех стричь
под одну гребёнку
Деление на производственные и коммерческие компании — условное. В любой из них есть и процессы, и люди, и продажи, и производство.
Но понимание различий помогает не совершать ненужных ошибок: не ломать то, что работает, и не переносить механически туда то, что в этой культуре не приживётся.
Мир не делится на чёрное и белое. Но если вы понимаете, где находится центр тяжести вашей компании, управлять становится проще.
И люди это чувствуют.